中国水利水电第四工程局有限公司 专题报道 【“聚焦监督服务职能 狠抓执行质效提升”主题征文】坚持问题导向，先立后破，走投资业务高质量发展之路-pg电子最新网站入口

从2007年收购尼那电厂、2012年以bt模式投资建设了海东高铁新区项目以来，公司开始逐步涉足投资领域，陆续参与了广元大石公路、银川管廊、榆林三县供水、加西高速公路、阿克塞城乡供水、滦平新能源装备制造等投资项目，从青海到海南、从甘肃到广东、从河北到河南，点亮了一个又一个投资业务板块和投资业务区域，积极发挥着投资对公司主营业务发展和转型升级的带动引领作用。然而近年来，投资业务的发展受制于内外部环境的日益紧张，优质项目稀缺，突破困局已成当务之急，如何在市场经济的大潮中求生存，既是挑战，也是必然选择。

一、当前宏观经济环境对投资业务的影响

随着政府和社会资本合作（ppp）新机制出台，不少ppp政策文件被相继废止，将ppp模式范围缩窄至使用者付费特许经营模式，ppp回报机制也聚焦使用者付费。存量ppp项目在这一背景下预计融资难，或将影响项目实施。

2023年召开的中央经济工作会议提出了2024年及以后一段时间的经济、金融、投资工作总基调：以进促稳、先立后破。集团工作会也对应提出了：不断夯实“稳”的基础、激发“进”的动能、做好“立”的文章、坚定“破”的决心。

所以我认为，投资业务更要思索巧妙运用“先立后破”的方法论，走投资业务高质量发展之路。“立”要在创新进取中，兼顾风险防控，要勇于尝试新的管理模式，“破”要打破不适合公司投资业务发展的桎梏，为新的发展腾出空间。

二、公司投资业务现状分析

公司投资业务规模快速增长、依托投资形成资产总额也日趋庞大，公司投资业务管理涵盖了“投、建、运、退”全过程管控，对公司投资业务各个阶段投资业务现状分析如下：

投—公司存量投资项目出资、剩余出资需求均较高，由于公司财务金融资源受限，且高速公路和城市基础设施投资缩减，今后的重点投资模式还是小比例参股拉动施工和资源换取epc，重点投资领域是水资源环境、新能源、抽水蓄能和土壤治理等新兴领域。

建—控股项目基本全部转入运营，参股项目在建数量多体量大，工作繁杂，建设期风险管控容易被忽视。

运—运营的重点是控股项目，但公司控股项目运营跨专业多（高速公路、水务、水环境、能源、市政），区域分散（西北、中部、西南、东南），整合集成难度较大。

退—资产经营工作的被动性较大，需要站位高，专业水平高，主动性强。

三、公司投资业务存在不足

公司投资业务已发展近十年，投资拉动施工、实现收入利润方面都取得了一定成效，但多数项目的投资创效不及预期，部分项目甚至成为了公司发展的负担。究其原因，主要三点：

1.不能全面参与投资管理：因投资权限集中在公司，投资管理工作也集中在公司层面，而且是集中在投资管理部，其他职能部门在处理投资项目相关的管理问题时，未能把自己调整到“投资人”角度。二级单位也是把自己当做施工承包人，投资市场开发和传统项目市场开发一个跑法，投资项目和传统项目一个干法，导致公司没有自上而下地站在“投资人”角度参与投资项目管理。

2.公司投资管理力量不足：通过十年发展，公司投资体量已经比较巨大，但投资管理力量没有相应的强化。再加上投资市场开发乏力、控股项目逐年减少，近五年内投资业务人才流失严重。

3.投资管控模式需要优化：目前公司“投、建、运、退”的工作量和重要程度都在发生变化，投的重点是优中选优培育高质量订单，建的工作繁杂、周期长，运和退工作量逐年增加，但公司的投资管理架构还没有作出相应的调整。

四、对公司投资业务发展的建议

1.自上而下，全面参与投资管理：投资是公司转型和高质量发展的主要业务，强化“总部机关监督服务中心、二级单位利润控制中心、基层项目成本控制中心”，公司各部门、各层级要自上而下地参与投资管理。一是公司职能部门在涉及投资项目时，顺畅地转变思想和方法，站在“投资人”角度提出决策建议，尤其是投资管理部、工程科技部、财务资金部、经营管理部要深度联动，投标投资、前期策划、建设履约、资产运营等各阶段要深入沟通交流，围绕投资目标开展工作，避免投资目标由投资管理部一个部门单打独斗，进度、成本、利润等控制目标按照传统施工项目考核对待；二是二级单位也要深入参与投资项目管理，二级单位承担投资主体责任，负责“投、建、运、退”全过程，建议将出资和回收纳入二级单位收支体系中，像运作施工项目一样运作投资项目，将利润控制责任压实到二级单位，让投资业务成为二级单位做大做强的有力武器；三是将投资项目部作为成本控制中心，将成本和利润目标纳入项目经理考核体系，切实提升投资项目利润预期目标的实现。

2.重拾信心，重塑投资管理力量：集团虽然要求施工子企业根据财务资源审慎参与投资业务，但公司需要转型和高质量发展还是要依托投资业务。因此，一是投资市场开发要重拾信心，把长期培育获取高质量投资项目当作公司市场开发的主要任务之一；二是投资项目管理也需要投入更多的专业力量，日常管理和风险管控都要做深做细，公司的每一次决策都具有更专业的意见支撑，风控工作前移，风险问题解决措施得当；三是打通投资管理人才发展通道，设计好从招聘到项目一线到提拔任用的发展路径，公司兼具投资管理领导人才和投资决策专家，让更多人愿意在公司干投资。

3.优化结构，打造投资管理三级模式：一是控股项目运营专业多、点散，整合难度较大，因此，需要提高运营业务在公司定位，整合现有运营管理相关单位，加强运营管理力量；二是由于退出工作要站在公司高度，对标其他集团子企业优秀做法，贯彻集团制度和指示，目前由投资公司主导的效果不佳，因此，需要增加投资管理部的专业管理力量，充分发挥指导帮助职能；三是目前投资市场开发在二级单位层面，效率和效果均不理想，因此，建议提高投资市场开发定位，与竞标类项目协同营销；四是建的工作主要是在二级单位，公司层面主抓资本金出资、超额施工利润回收、ppp合同履约监管、股权管理等，建议在建阶段的投资管理工作责任下放到各二级单位，各二级单位健全投资管理组织体系，让二级单位成为“投资人”，也能够培育二级单位投资管理能力。

4.重点清晰，从“输血”到“回血”

一个企业的资源是有限的，因此必须集中有限的人力、物力，加快出资资本金的“回血”，才能保证企业这个机体的健康运行。根据公司现有投资项目出资模式，资本金“回血”方式主要有以下三种：超额施工利润、运营期股东分红、资产经营。然而，实现快速“回血”这一目标并非易事，需要通过前期选择高质量投资业务订单，杜绝投资项目的泛滥与低效，建设期重点工作是严控资本金出资，开展超额施工利润专项检查，定期复盘投资指标完成情况，运营期则要迅速实现资产退出，收回股权，方能确保企业的健康运转。